Il lavoro fa crescere tutti 

Con le nostre imprese dobbiamo far crescere anche il contesto sociale. A colloquio con Fabio Testa, amministratore unico di DTD packaging, vicepresidente di Unione GCT Milano con delega all’istruzione.

Fabio Testa, 50 anni, fondatore e amministratore unico di DTD packaging vicepresidente Unione GCT Milano con delega per il settore packaging con specifico riferimento all’istruzione e alle relazioni per stabilire convenzioni tra fornitori esterni e l’insieme delle aziende che fanno parte dell’associazione.

«La presidente Lara Botta ci ha scelto proprio per l’ancoraggio ai rispettivi settori di riferimento. Sono al primo incarico con delega specifica, avevo solo una precedente esperienza come consigliere. Ma intendo trasferire in questo compito, la filosofia che porto avanti in azienda: essere efficienti ed empatici con i nostri interlocutori».

La sua DTD Packaging ha un approccio che definirei olistico, mettete assieme i diversi segmenti per dare vita a un prodotto dotato, se si può dire, di una sua personalità, un packaging con l’anima. Esagero?

«Siamo un’azienda piccola, ma con un ciclo produttivo completo: partiamo dalla progettazione, dalla prestampa e dalla grafica, fino ad arrivare alla produzione vera e propria, con volumi che spaziano dal singolo pezzo fino a milioni di unità. La descrizione è perfettamente centrata, e sono lieto che emerga chiaramente l’immagine che ci rappresenta: realizziamo un vero e proprio abito su misura per ogni prodotto e per le esigenze specifiche dei nostri clienti.

Dal punto di vista qualitativo, il nostro impegno è totale: quando produciamo “indossiamo il cappello del cliente”, ci immedesimiamo nelle sue necessità e nei suoi obiettivi. Questo approccio ci ha portato, negli ultimi anni, a un tasso di contestazioni pari allo 0,03% sulla produzione annuale. Al tempo stesso ci confrontiamo con clienti che operano in un mercato sempre più frenetico, che richiede risposte immediate e la capacità di differenziare e personalizzare ogni singolo lavoro. È proprio per questo che continuiamo a “vestirci” sul cliente, adattando processi e soluzioni in modo da offrirgli esattamente ciò di cui ha bisogno, con la massima rapidità, qualità e attenzione».

Una scelta fatta dall’inizio o maturata lungo il percorso?

«È il modo di operare con cui ho dato vita all’azienda. Provenivo da un’esperienza commerciale e ho trasmesso fin da subito questa mentalità ai miei collaboratori: l’attenzione — quasi un’ossessione positiva — per il cliente è la condizione fondamentale perché il lavoro possa funzionare davvero. Sin dall’inizio abbiamo costruito la nostra identità su questa linea d’azione, e in modo del tutto naturale siamo arrivati a strutturare un’organizzazione pensata proprio per rispondere a questa visione».

È una filosofia che trova riscontro “soltanto” nella maggiore fidelizzazione del cliente, quindi con una certa tranquillità nella gestione delle commesse, oppure ci sono altre innovazioni che questa filosofia ha consentito di introdurre, sia di processo sia di prodotto?

«Dal punto di vista del processo, in realtà, non ci sono grandi differenze: la cartotecnica, se vogliamo esagerare, è cambiata poco dai tempi di Gutenberg — ed è chiaro che si tratta di un paradosso. Quello che fa davvero la differenza è il nostro orientamento tecnologico, basato su un’innovazione continua e su un parco macchine capace di garantire maggiore velocità, rapidità di risposta e controlli qualità sempre più accurati.

Inoltre, così come ci “vestiamo” sulle esigenze del cliente, abbiamo fatto lo stesso con le nostre macchine, selezionando fornitori e soluzioni che potessero agevolare questo tipo di reattività. Questo ci ha permesso di distinguerci dai competitor.

La nostra azienda si fonda sull’idea di pensarsi come una macroimpresa, pur mantenendo l’artigianalità di una microimpresa: da un lato la cura del prodotto, dall’altro un potenziale tecnologico in grado di generare numeri realmente importanti».

È strategicamente più utile e importante — sempre nel rispetto di standard elevati — essere in grado di fornire grandi numeri o grande versatilità?

«La versatilità è fondamentale. I grandi numeri arrivano naturalmente se si è davvero versatili, se si riesce a fare poco molto bene. È un po’ come nel tai-chi: se padroneggi i movimenti lenti, allora puoi eseguirli anche velocemente e con grande efficacia.

Noi siamo in grado di realizzare piccole e micro tirature in modo rapido ed estremamente preciso; questo ci “allena” anche alla produzione su larga scala, permettendoci di mantenere lo stesso livello di qualità e accuratezza. Alla fine parliamo sempre di carto-tecnica: e per noi quel suffisso “tecnica” ha un valore davvero centrale».

C’è una qualche innovazione di cui vi sentite particolarmente orgogliosi?

«Il valore che offriamo ai nostri clienti va ben oltre la semplice fornitura di un ‘pezzo di cartone’. Il nostro obiettivo è erogare un servizio completo: dall’ideazione del progetto di un pack per trasportare un oggetto da un punto A a un punto B, al renderlo al tempo stesso funzionale e accattivante. Vogliamo mettere il cliente nelle condizioni di confezionare il prodotto finale nel modo più rapido, efficace e aderente possibile alle sue esigenze».

C’è un turn over dei clienti?

«Sinceramente no, i nostri principali clienti sono rimasti con noi dal primo giorno, ne abbiamo aggiunti nel tempo, perdendone sostanzialmente molto pochi».

Come conta di trasferire questa filosofia e questa esperienza nello svolgimento del suo incarico di vicepresidente?

«Credo che serva innanzitutto entusiasmo: è ciò che permette di coinvolgere le persone, e attraverso di loro le aziende e tutto ciò che le circonda. Non tutto riesce alla perfezione, ma nelle mie esperienze — dentro e fuori la mia azienda — non mi sono mai tirato indietro davanti alle difficoltà, siano esse legate a persone, competitor o situazioni non in linea con il mio modo di pensare.

Quando ritengo che un’idea abbia valore e meriti di essere portata avanti, mi impegno per realizzarla. Allo stesso tempo sono pronto a cambiare direzione se mi accorgo, o mi viene mostrato, che qualcosa non funziona o non è la scelta migliore. L’obiettivo resta sempre quello: lavorare con una logica win-win e orientarsi verso ciò che può davvero generare utilità».

Lei ha età giusta, esperienza robusta e grande entusiasmo. Che target si pone nell’incarico?

«Stiamo cercando di dare all’ambito formativo un’impronta che punti non solo a creare nuovi occupati per le nostre aziende, ma anche a generare valore sociale. L’obiettivo è costruire percorsi che formino diplomati e professionisti utili al nostro settore, integrando allo stesso tempo iniziative mirate all’inserimento degli immigrati, al coinvolgimento dei ragazzi e alla valorizzazione delle fasce meno agiate. Vogliamo portare nelle imprese un patrimonio di know-how e capacità produttive che possa generare benefici concreti sia per le persone sia per le aziende dell’Unione.

Quello che stiamo sviluppando è un progetto “pilota”, che potrebbe estendersi ad Assografici e, in prospettiva, all’intero territorio nazionale. La nostra ambizione è creare personale qualificato che possa intraprendere questo mestiere – un settore che sta vivendo un momento favorevole – offrendo a molti l’opportunità di reintegrarsi o integrarsi pienamente nella società, con un ritorno positivo per tutti.

È fondamentale saper collocare l’azienda all’interno del contesto in cui opera: così come una persona in una famiglia o un dipendente in un’impresa, anche un’azienda in un territorio o un’associazione in una provincia rappresentano ruoli essenziali, che vanno compresi e valorizzati. Vogliamo essere un vero volano sociale, capace di esprimere non solo la nostra funzione produttiva ma anche quella comunitaria. Il contesto deve crescere grazie alla nostra azione, che va oltre il successo individuale della singola azienda: è una responsabilità importante, che vogliamo assumerci pienamente».

Dalle scuole alla produzione: un ponte da rafforzare

di Enrico Sbandi

Il responsabile HR del del Gruppo Editoriale San Paolo parla della sua delega come vicepresidente dell’Unione GCT Milano e degli scenari che si presentano oggi per le aziende di stampa

Una lunga esperienza nelle risorse umane che porta alla vicepresidenza dell’Unione GCT Milano con delega alla formazione, nel senso ampio del termine. Un incarico di sostanza per l’eccellente tradizione e struttura vantata dall’Unione nel campo specifico. «A cui va aggiunto l’egregio funzionamento di Enip-GCT e dei collegamenti con il mondo delle scuole grafiche e degli ITS che ruotano intorno alle professionalità del nostro settore», spiega Sergio Pedrazzini, 59 anni, gli ultimi trenta dei quali spesi, professionalmente parlando, nel settore editoriale.

«Interpreto l’incarico ricevuto dalla presidente Lara Botta non come invito a cambiare, ma a individuare soluzioni ulteriori, implementare ancora meglio tutto quello che l’Unione e i nostri istituti rappresentano. Il fatto che mi occupi da sempre di risorse umane mi permette di dare un contributo maggiormente legato alle specifiche esigenze del mondo del lavoro e della produzione. Operando all’interno delle aziende si ha esperienza di mansioni difficili da inserire in programmi scolastici, ma che nascono “on the job” e possono essere comunque integrate in percorsi formativi, migliorando le opportunità e la rispondenza fra i bisogni delle aziende e il lavoro delle scuole».

Adesso avetefra le mani “Mattia fa le scatole”, è una delle leve che aiutano a fare quello che sta dicendo?

«Il cortometraggio (realizzato da Enip-GCT in collaborazione con Argi, Acimga, Assografici e Assocarta e con il patrocinio della Federazione Carta e Grafica, ndr.) è un tool prezioso, un esempio di ciò che viene già prodotto e fatto, ben riepilogato in un video capace di esercitare impatto anche dal punto di vista della comunicazione e del marketing. È importante che rappresenti non solo quello che si può fare, ma quello che già si fa».

Lei lavora nel Gruppo Editoriale San Paolo, non uno stampatore puro…

«Dal 1991 mi occupo di risorse umane, dal 1996 nel contesto editoriale: Rizzoli RCS, Centauria, oggi Gruppo Editoriale San Paolo, ma nei primi anni, fino al 2003, sono stato all’interno del gruppo Sfera, uno dei primi associati all’Unione (esperienza che mi portò già allora, molto giovane, in consiglio e anche nel consiglio dell’Enip-GCT), perché la nostra società era un gruppo che aveva all’interno sia la parte editoriale, che sviluppava periodici, sia la parte preindustriale, quando esisteva ancora la prestampa, sia un’azienda di stampa. Mi trovavo quindi a gestire il personale sui diversi profili. Poi la prestampa è evoluta, integrandosi di fatto nella lavorazione a valle, grazie alle tecnologie. Il focus dell’Unione comincia dalla parte grafica – con stampa, packaging e attività collegate – ma ha sempre avuto al suo interno il settore degli editori, che è a monte del processo e quindi parte significativa della filiera, Il Gruppo Editoriale San Paolo non è un caso unico fra gli associati. Di fatto le quattro vicepresidenze individuate dalla presidente Botta vanno a rappresentare tutte le aree che confluiscono nell’Unione. Oggi il Gruppo di fatto acquista i servizi di stampa, da associati all’Unione, in passato aveva poli industriali di stampa di grandi dimensioni, sparsi un po’ in tutta Italia, a partire da Alba, in Piemonte, dove l’azienda nasce. Adesso siamo concentrati sull’attività editoriale».

Editoria che non sta benissimo, la verticalità del Gruppo Editoriale San Paolo è un vantaggio?

«Si può dire che soffriamo meno degli altri. L’editoria sta pagando lo scotto del digitale, di fruizione dei contenuti in formati digitali che pure produciamo, ma che sono molto meno efficaci dal punto di vista della remuneratività. Ci occupiamo di editoria su tre livelli: abbiamo un canale televisivo, editiamo libri, distribuiamo e vendiamo anche nei punti della nostra catena, infine abbiamo i periodici. Gli andamenti di tutti e tre i segmenti risentono del momento, il settore dei libri è quello che soffre meno essendo stato toccato solo in maniera parziale dal digitale. Il classico libro di carta continua a fare il suo effetto e nel confronto fra il mercato in generale e quello da noi presidiato posso dire che andiamo mediamente meglio, pur se con le stesse dinamiche. Anche nel mercato del periodico, quello maggiormente colpito dall’avvento di internet e del digitale, si registra calo costante dei lettori, ma comunque anche lì riusciamo a ottenere risultati un po’ superiori alle medie generali. I nostri abbonati hanno una fidelizzazione spinta di carattere ideologico, di pensiero, spirituale, c’è un’affezione tale da permetterci di guadagnare qualche punto percentuale nei cali strutturali di vendita».

Può provare a quantificare?

«In generale, il calo delle vendite di tutti e tre i segmenti (abbonati, edicola e canale specifico del mondo religioso delle parrocchie) è ogni anno nell’ordine dei 7-8 punti percentuali, noi riusciamo a restare mediamente da 1 a 2 punti al di sopra. Chiaramente sta risentendo di più il canale edicola, complicato da un problema di punto vendita, mentre sugli abbonati il calo è compensato da qualche nuova adesione e comunque da un’alta fidelizzazione dei rinnovi. Si può indicare una contrazione del 5 rispetto a una media generale del 7%».

Che approccio avete con il drenaggio dei contenuti da parte delle piattaforme di AI? Come difendete, come create valore attraverso i vostri contenuti che presentano caratteristiche di specificità ed esclusività più marcate rispetto a editori generalisti?

«Il problema è farci riconoscere un’equa remunerazione dalle piattaforme digitali che sfruttano il diritto autorale degli editori. Anche a livello federale e associativo sono in corso iniziative che vanno in direzione dell’applicazione delle leggi già esistenti, che prevedono remunerazione del testo autorale messo in rete. È un negoziato che parte dalla norma scritta, ma che non ha ancora trovato un punto di sintesi nell’applicazione. Non possiamo fermare ciò che il digitale consente, possiamo però normarlo e far riconoscere una giusta remunerazione a chi ci spende dietro del denaro, oltre che la responsabilità».

L’AI certamente drena contenuti. Ma quanto vi agevola dal punto di vista operativo?

«Tutto il mondo della comunicazione digitale in senso lato e da ultima l’AI vanno a incidere su quello che facciamo. Eppure sono convinto che il giornalista professionista non potrà mai essere sostituito, ma sarà sempre più il motore intelligente della strutturazione di un giornale, in senso lato, che sia poi cartaceo, digitale, periodico, di approfondimento o altro, rispetto a fare delle attività più esecutive, materiali. Oggi andiamo a fruire di contenuti superiori di 5-6 e più volte rispetto a quando non c’era il mondo digitale, più informazione si produce di qualità, più ci sarà chi è attratto dal consumarla. C’è ancora uno spazio, in base al quale anziché diffondere cose improvvisate, chi ha i contenuti deve mettere in giro il meglio di cui è capace, sotto tutti i punti di vista, perché il consumo è aumentato, abbiamo il telefonino in mano tutto il giorno, tutto passa da lì. Non dobbiamo vederla in termini negativi, ma in una logica diversa, l’AI deve aiutarci a produrre di più, ma senza sostituire il manico. Oggi è un timore forte, perché chi è tentato di fare senza l’essere umano c’è. Ma alla lunga, e neanche tanto, si realizzerà che l’AI deve essere adoperata per produrre di più e meglio, non per realizzare facendo a meno dell’essere umano».